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Egal woher der Umsatz kommt … Effiziente Organisationsstrukturen schaffen.

24.04.2014 | Kommentare
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Cross Channel Commerce bildet, so die landläufige Denke, eine vollständige und smarte Vernetzung der Verkaufskanäle. So liest man es und so sollte es umgesetzt werden. Doch ist dies wirklich schon überall angekommen? Ist denn wirklich die letzte Hürde von Cross Channel Commerce eine technische? Oder ist es eher die Hürde im Kopf der Entscheider oder gar eine Hürde, die die gesamte Organisationsstruktur betrifft? Und wie kann diese Hürde beseitigt werden?


7 Punkte um das Unternehmen auf die Anforderungen einer übergreifenden Cross Channel Strategie auszurichten.


1. Silo-Denke beseitigen
Das Auflösen der Silo-Denke in den Köpfen der Mitarbeiter und Entscheider ist eines der schwierigsten Themen, wenn es darum geht eine geeignete CCC Strategie bereitzustellen. Die technischen Schnittstellen und Systeme sind mit Budgets und guten Partnern umsetzbar. Das Sortiment ist kanalspezifisch optimiert. Ein solides Preismodell und Anreizsysteme runden den Auftritt einer Firma über alle Kanäle ab. Doch was, wenn die Organisationsstruktur nicht für eine ganzheitliche CCC Strategie ausgelegt ist? Viele der derzeitigen Player, die sich das Thema Cross Channel Commerce auf die Fahne schreiben, haben an dieser Stelle ein Problem. So ist es bspw. ein eigener Geschäftsbereich oder gar eine eigene Firma im Konzern, die den derzeitigen Onlineshop betreibt. Dann gibt es zusätzlich noch einen Dienstleister, der als Full-Service Dienstleister die Auslieferung, den Kundenservice und die Retouren abwickelt. Wie bekommt man diese Themen unter einen Hut? Und wenn man dann mal all die Partner ins Boot geholt hat, bleibt immer noch der Verkäufer in der Filiale, der für seinen Verkauf vor Ort incentiviert wird. Wie kann er davon profitieren, dass er den Kunden berät, das Produkt aber nicht in der für den Kunden passenden Variante vorrätig ist und er nun ganz im Sinne des CCC Gedanken, die gewünschte Variante für den Kunden online bestellt?


Karstadt hat dieser Tage dieses Thema aufgegriffen. Hierbei soll folgendes Modell umgesetzt werden, um die Organisationsstrukturen fit für den Cross Channel Gedanken zu machen:
Der Mitarbeiter wird incentiviert wenn „1.) die Bestellung in der Filiale erfolgt, 2.) der Artikel aus dem Lager der Filiale geliefert wird, oder 3.) wenn der Artikel per „Click and Collect“ in der Filiale abgeholt wird.“ (vgl. fabeau.de). Ob dies zum gewünschten Effekt führt, dass Mitarbeiter in der Filiale die Kanalverknüpfung pushen bleibt abzuwarten, aber ein erster Schritt ist getan.


2. Klein starten – Evolution statt Revolution
Change! – Yes we can. Das war Obamas Mantra im Wahlkampf. Wochen und Monate danach wird resümiert und festgestellt, dass sich doch erst wenig bewegt hat. Doch es ändert sich etwas. Es dauert nur halt sehr lang. Auch Veränderungen in Unternehmen benötigen Zeit und ein gut ausgebildetes Change Management, was die Veränderungen konsequent umsetzt und dabei alle Beteiligten involviert.
Wichtiger als dieser Prozess jedoch ist fast nur noch die Geschwindigkeit. Hier muss der Spagat zwischen zu langsam und einer unüberlegten „Hau-Ruck-Aktion“ gefunden werden. An dieser Stelle ist es von Vorteil, wenn sich Unternehmen anhand von Kriterien und Zielen an einem Reifegradmodell „entlang hangeln“ können und so die für das Unternehmen wichtigsten und erfolgversprechendsten Veränderungen priorisiert beginnen. Wie solche ein Reifegradmodell für die Organisationsentwicklung hin zu einer smarten Cross Channel Organisation aussehen kann, zeigt die folgende Abbildung.


CrossChannelGrafik

Die Adaption der dargestellten Strukturen sowie der Austausch von Informationen erfordern einen starken und langjährigen Partner an der Seite des jeweiligen Unternehmens.


3. der Blick nach Innen – interne Fähigkeiten unvoreingenommen bewerten und Stärken fördern
Stehen Veränderungen an, wird meist nach externen Kräften Ausschau gehalten, die dann die schnelle Lösung bringen sollen. Doch gerade hier liegt wie im zweiten Punkt beschrieben nicht immer die Wahrheit. Vielmehr sollten sich Unternehmen auf ihre internen Stärken konzentrieren und gezielt nach Stärken und auch Schwächen suchen. Diese dann entsprechend ausbauen bzw. eindämmen. An dieser Stelle ist noch einmal hervorzuheben, dass CCC nicht nur einzelne Bereiche eines Unternehmens wie bspw. die IT-Abteilung, das Marketing etc. betrifft, nur weil diese Abteilung sich bisher um die „neuen“ Kanäle wie den Online Shop gekümmert haben. Bei der internen Betrachtung müssen alle Bereiche sowohl wertschöpfende wie auch administrative auf den Prüfstand gestellt werden. Auch hier ist die Einordnung in das Reifegradmodell ein wichtiger Indikator, wie man intern positioniert ist und welche Möglichkeiten es zur Entwicklung gibt.


4. der Blick nach Außen – was macht andere Unternehmen erfolgreich
Wurden intern alle Themen analysiert, sollten Unternehmen sich bei erfolgreichen Wettbewerbern umsehen. Welche Faktoren spielen hier eine Rolle, was kann man adaptieren oder was sogar noch verbessern. Wie kann der angebliche Nachteil in einen Vorteil umgewandelt werden? Beispiel der stationäre Einzelhandel gegen pure Online Player. An dieser Stelle kann stationär mit den Themen „Einkaufserlebnis“, „Point of Emotion statt Point of Sale“ und den Vorteilen der Haptik sowie der direkten Verfügbarkeit punkten. Hier sollten gezielt Stärken ausgespielt werden, um sich adäquat zu positionieren.


5. Individualität – es gibt keine Universalstrategie
Eine Cross Channel Strategie ist für jedes Unternehmen einzigartig. Von daher gibt es keine allgemeingültige Empfehlung, aber es gibt Themen die sich ähneln und die Unternehmen direkt anwenden können.
Ein Vorschlag ist die Gründung eines Center of Excellence (CoE) in dem die Experten der Firma zusammen an einen Tisch gebracht werden und somit die Vorteile jeder einzelnen Abteilung aufgearbeitet werden können. Aus diesen Erkenntnissen kann dann eine unternehmensweite Strategie erarbeitet werden. Das CoE priorisiert anschließend die Themen der Strategie, die sich aus ihrer Sicht umzusetzen lohnen. So kann bspw. ein neues Call Center oder eine Call Center Applikation den Vorzug vor der überarbeiteten mobilen Website erhalten, weil klar ist, dass derzeit der Kundenservice zu kurz kommt und man eher wiederkehrende Kunden hat, die den mobilen Kanal noch nicht intensiv nutzen. Hierzu ist das CoE mit entsprechender „Macht“ auszustatten, um genau solche Entscheidungen zu treffen. Und natürlich muss der Punkt 1 – die Silo-Denke hier ausgeschaltet sein…


6. Zentral oder doch dezentral
Mit welcher „Power“ das Center of Excellence aufgesetzt wird, hängt von den derzeitigen Unternehmensstrukturen ab. Eine zentralisierte und als „Projektteam“ etablierte Institution hat aus meiner Sicht den Vorteil, die Themen am effektivsten zu bearbeiten. Hintergrund der Überlegung ist, dass die Mitglieder frei in ihren Entscheidungen sind, sie haben an dieser Stelle den Projekt- oder Teamleiter des CoE als Vorgesetzten und nicht wie in anderen Organisationsformen „2 Herren“, also den Teamleiter und ihren disziplinarischen Vorgesetzten. Ausgestattet mit Budget können Sie ihre Entscheidungen und Arbeiten unabhängig vom daily business erledigen. Ferner können zentrale Prozesse und Standards besser angewandt werden. Wichtig an dieser Stelle ist jedoch, dass ein striktes Monitoring auf die Aktivitäten und Arbeitsergebnisse angewandt werden sollte, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Hier spielt die dezentralisierte Form ihre Vorteile aus. Dezentralisierte Teams können sich gegenseitig challengen und die Arbeitsergebnisse beeinflussen. Somit gilt auch in diesem Bereich, es gibt keine universelle Strategie, sondern diese muss unternehmens- und manchmal auch situativ individuell entwickelt werden.


7. Letztendlich die IT und Prozesse nicht aus den Augen lassen
Hat man Prozesse und Strukturen analysiert und die notwendigen Maßnahmen entschieden, geht es an deren Umsetzung. IT und Prozesse müssen nun diese neuen Anforderungen voll unterstützen. Daher ist es wichtig, diese Aspekte frühzeitig mit in die Überlegungen zu integrieren, sodass perfekte Prozessketten entstehen können. Nur intern harmonisierte Prozesse vermitteln dann auch nach außen dem Kunden ein stimmiges Gesamtbild. Wenn bspw. die logistischen Prozesse perfekt auf den Online-Auftritt abgestimmt sind, kann einem Kunden die bestmögliche Customer Journey bereitgestellt werden. IT und Prozesse sind „Unterstützer“ aber eben auch die „Stütze“ einer auf Cross Channel Commerce ausgerichteten Unternehmung!


(Artikelbild von 401(K) 2012)

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