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Change Begleitung von Applikationseinführungen

13.12.2017 | Kommentare
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„Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren.“

(André Gide, französischer Literat, 1869-1951)

Des Pudels wahrer Kern

Dass nur ein Bruchteil aller Applikationsprojekte mit Blick auf Kosten und Zeitrahmen als Erfolg gewertet werden kann, liegt in den seltensten Fällen an einer fehlerhaften oder unpassenden Technologie, sondern vielmehr an dem mangelnden Bewusstsein sowie der fehlenden Bereitschaft, neue Applikationen zu akzeptieren und anzuwenden. Dementsprechend stellt der Mensch die größte Schwachstelle und das größte Potential zugleich in diesem Zusammenhang dar. Beratungsleistungen sollten den Fokus daher zusätzlich immer auf die Befähigung der gesamten Organisation legen, ganz nach dem Leitspruch: „Man muss Betroffene zu Beteiligten machen“. So leicht dieser Spruch auch über die Lippen kommen mag, so tiefgründig ist die essentielle Bedeutung dessen, was er impliziert. Im ersten Schritt bedeutet dies nichts Grundlegenderes als sich bewusst zu machen, WER überhaupt von der Einführung neuer Applikationen betroffen ist. Die Tücke liegt dabei darin, sowohl gegenwärtige als auch zukünftige Spieler, die sog. Stakeholder zu identifizieren. Einem Dramaturgen gleichend, befinden sich Berater hier in der Expositionsphase mit dem Ziel, Antworten auf Leitfragen wie etwa: „Wer ist betroffen?“, „Was gewinnt/ verliert der Stakeholder potentiell?“, „Welche Schmerzpunkte weist der Stakeholder aktuell auf?“, „Was erwartet der Stakeholder von dem Projekt?“ etc. zu finden.

 

Den identifizierten Akteuren oder – im Sprachbild des Dramaturgen bleibend – den ‚Helden‘ des Change Prozesses, werden im zweiten Schritt mittels strukturierter Interviewtechniken und Fragebögen zusätzliche Tiefe verliehen. Die ‚Figurenentwicklung‘ erzielt dabei zwei Ziele: Zum einen erlaubt das fundierte Verständnis über die Akteure, die Entwicklung adressatenspezifischerer Maßnahmen und zum anderen dient sie fortwährend als Legitimationsfunktion für den Change Manager. So sehen sich Change Manager in IT-Projekten oftmals mit dem Vorurteil konfrontiert, im Projektorbit zu agieren statt des Pudels wahren Kern zu erfassen. Durch die Erhebung von quantitativer und qualitativer Primärdaten, wird die als traditionell ‚weich‘ erachtete Change-Thematik um eine ‚harte‘ datengestützte Dimension ergänzt, die gemeinsam den Gesamtrahmen für erfolgreiche Change Prozesse bildet.

„Lernende Organisationen“ in der Tradition der Mäeutik

Beispielweise erlaubt eine detaillierte Figurencharakterisierung zu beurteilen, ob es sich bei den im ersten Schritt identifizierten Stakeholdern um potentielle Unterstützer oder Widerständler handelt (siehe Abbildung Stakeholder Mapping). Diese Differenzierung befähigt, interne Meinungsträger zu erkennen, sie verstärkt im Change Prozess zu involvieren und als interne ‚Change Agenten‘ weiterzuentwickeln. Auf diese Weise wird die Veränderungsbereitschaft auch nach Projektende organisationsweit verankert. Im Sinne der auf Sokrates zurückzuführenden Mäeutik (‚Hebammenkunst‘), ist es etwa oberstes Gebot des Change Managers zur Erkenntnis zu verhelfen statt Lösungen zu dozieren. Während die Applikationseinführung demnach auf technologischer Ebene lösungsorientiert agiert (‚der effiziente Rollout der Applikation XY‘), ist der Change Manager als Lernhelfer dazu parallel geschaltet, um die Organisation in eine ‚Lernende Organisation‘ zu transformieren, die selbstreflektiert und selbstmotorisiert agiert.

Stakeholder Mapping (Changement Magazine 04/2017)

Die Heldenreise im Change Management

Wie Applikationsprojekte einem bestimmten Phasenmodell folgen (Einführung – Betrieb – Ramp Down), setzt auch erfolgreiches Change Management eine Reihe von Leitpfosten, die die Transformation der Organisation und ihrer Akteure einrahmt. Die persönliche Heldenreise umfasst dabei das „Verstehen“, „Wollen“, „Können“, bis hin zum „Tun“ und wird von phasenspezifischen Change-Methoden und Instrumenten unterstützt. Während etwa zu Beginn des Change Prozesses der Schwerpunkt auf der Bereitstellung von Informationen und der Entwicklung von Kommunikationskonzepten liegt („Ich verstehe“ & „Ich will“), fokussieren nachgelagerte Phasen die Qualifizierung und das Training der Stakeholder („Ich kann“ & „Ich tue“).

 

Als roter Ariadnefaden ziehen sich ‚Kontinuität‘, ‚Transparenz‘ und ‚Vertrauen‘ durch alle Phasen. Attribute, die allen voran von dem Top Management gelebt werden müssen, sodass Change Management neben der individuellen Heldenreise immer auch eine Metamorphose des Managements darstellt.

 

Beispielhafte Heldenreise eines Unternehmens (Pressesprecher Magazin)

 

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