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Agilität – DIE Vorgehensweise zum Erfolg?

19.03.2018 | Kommentare
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Das Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexibility, Ambiguity) ist längst kein Fremdwort mehr in der Berater- und Managementsprache. Ursprünglich stammt der Begriff aus der Militärsprache und entstand nach dem Ende des Kalten Krieges, um das verstärkt dynamische Umfeld zu beschreiben. Unternehmen sehen sich seit einigen Jahren in einer ähnlichen Situation. In einem zunehmend komplexen und sich stetig verändernden Marktumfeld durch interne und externe Einflüsse, müssen sich Organisationen verschärft die Frage stellen, wie sie zukünftig am Markt bestehen können. Ein agiles Vorgehen ist für viele Unternehmen die Antwort. Doch was verbirgt sich dahinter und wann lohnt es sich agil vorzugehen? Dieser Artikel bildet einen Überblick über Agilität, Einsatzmöglichkeiten und Eigenschaften.

 

Agilität: Definition und Hintergrund

Agilität wurde bereits in den 1950er-Jahren untersucht. Mithilfe des AGIL-Schemas wurden die Voraussetzungen für Agilität definiert:

  • Adaptation – beschreibt die Fähigkeit eines Systems, auf verändernde Umweltbedingungen zu reagieren und sich an diese anzupassen.
  • Goal Attainment –  bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, neue Ziele bezüglich der Anpassung zu definieren und zu verfolgen.
  • Integration – ist die Fähigkeit eines Systems, alle Beteiligten in den Prozess zu integrieren.
  • Latent Pattern Maintenance – ist die Fähigkeit eines Systems, grundlegende Werte und Strukturen aufrecht zu erhalten.

Agilität geht daher nicht von einer konkreten Planung aus, sondern lebt durch die schnelle Anpassung der Strukturen an veränderte Umstände wie Kundenbedürfnisse oder Marktanforderungen. Darauf aufbauend bildet das Agile Manifest die Grundlage jeder agilen Vorgehensweise:

  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
  • Die Individualität der Beteiligten und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  • Die Lieferung lauffähiger Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
  • Auf Anforderungsänderungen eingehen ist wichtiger als die konsequente Verfolgung des Plans.

Daher kann Agilität im Businesskontext als Anwendung von verschiedenen Methoden und Techniken im Rahmen von festgelegten Prinzipien zur effizienten Lösung komplexer Kundenproblemstellungen definiert werden.

 

Agile Methoden

Eine Vielzahl der etablierten agilen Methoden stammt aus dem Produkt-, Projekt- und Anforderungsmanagement sowie aus der Software Entwicklung. Diese geben dem agilen Vorgehen eine Gesamtstruktur.

 

Zu den bekanntesten Methoden zählen folgende:

  • Design Thinking
  • Scrum
  • Kanban
  • Scaled Agile Framework (SAFe)
  • eXtreme Programming (XP)

Diese agilen Methoden zeichnen vor allem Schnelligkeit, Flexibilität in der Aufgabenabarbeitung sowie in der Teamgröße und eine verstärkte Kommunikation aus. Meist gehen interdisziplinäre Teams regelmäßig in den gemeinsamen Austausch zu Aufgaben, Ergebnissen und Verbesserungspotenzialen. Voraussetzung für ein zufriedenstellendes Ergebnis ist dabei immer die Bereitschaft aller Projektbeteiligten, Agilität nicht nur als Phrase zu sehen, sondern täglich agiles Vorgehen im Projekt zu leben. Die Hauptunterschiede der agilen Methoden im Vergleich zum klassischen Vorgehen, insbesondere in der Software Entwicklung sind folgende:

 

 

Die Vorteile der Agilität liegen auf der Hand – durch Kommunikation und Selbstverantwortung wird ein produktives Arbeitsumfeld geschaffen, in denen Veränderungen erwünscht sind und zum Gesamterfolg beitragen. Obwohl meist nur eine Produktvision vorliegt ohne klare Zielvorgabe, ist das Team dennoch in der Lage, zielgerichtet vorzugehen. Dies verstehen viele missbräuchlich als Arbeiten ohne Regeln oder Kontrolle. Jedoch fordert gerade die Agilität ein hohes Maß an konsequenter Einhaltung von Methoden, Prozessen und Abläufen.

 

Wann nutze ich agiles Vorgehen?

Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick auf die Stacey Matrix. Dieses Modell unterscheidet vier verschiedene Projektarten: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Die Einteilung der Projekte erfolgt anhand der Einschätzung zweier Kriterien. Zum einen werden die Zieldefinition und Anforderungen eines Projektgegenstands betrachtet, zum anderen hat die (technische) Vorgehensweise, respektive der Umsetzungsgedanke, Einfluss auf die Art der Projektherangehensweise. Einfache und komplizierte Projekte, denen mit Standard- und Leanprozessen begegnet werden kann, zeichnen sich durch klar oder größtenteils klar definierte Anforderungen in Kombination mit einer definierten Umsetzungsstrategie aus. Das Gegenteil dazu bilden chaotische Projekte. Hier wird meist eine Try-and-Error-Strategie angewendet. Agile Prozesse finden bei komplexen Projekten Anwendung. Hier sind Anforderungen und die Art der Umsetzung weitestgehend unklar, dennoch gibt es dazu eine Produktvision oder mindestens eine vage Vorstellung. Die Einordnung der Projekte dient bestenfalls nicht nur der Einschätzung, sondern auch als Voraussetzung, um die jeweiligen Prozesse und Methoden anwenden zu können.

 

 

Neben der Einordnung der Projekte gibt es weitere entscheidende Gründe, ein Projekt agil aufzusetzen, wenn beispielsweise eine deutlich schnellere Anpassung auf geänderte Markt- oder Kundenanforderungen benötigt wird.  Eine Übersicht zeigt die wesentlichen Gründe, wann und mit welcher Motivation Projekte agil oder klassisch angegangen werden sollten:

 

 

Agiles Vorgehen in der Beratung

Agilität stammt aus Bereichen, die stark umsetzungsgetrieben sind, wie beispielsweise die Software Entwicklung. Jedoch flammt auch in der Beratung die Frage auf, wie agile Methoden und Prozesse im Berateralltag angewendet werden können.

 

„Während also die Frage «was macht eine agile Organisation aus» bereits gut beleuchtet ist, ist die Frage auf Beraterseite – «wie muss sich Beratung wandeln, um die Ansprüche an den Kunden hinsichtlich agiler Organisation auch auf Beraterseite selbst abzubilden» […] noch weitgehend unbeantwortet.“ (Exner; 2017)

 

Sucht man auf Google oder in Managementmagazinen nach Ergebnissen, so wird der Leser auf die bereits oben beschriebenen Methoden geführt, mit dem Hinweis, dass agile Beratung synonymhaft zur agilen Vorgehensweise verwendet wird. Was fehlt ist ein Referenzmodell oder ein Branchenstandard. Logische Erklärungen könnten darauf abzielen, dass eine Beratung immer individuell und damit unterschiedlich erfolgen muss und das Lieferergebnis oft kein Produkt, sondern vielmehr eine Entscheidung oder ein Vorgehen darstellt, sodass kein einheitlicher Standard möglich ist. Dies würde bedeuten, dass jedes Beratungshaus ein eigenes agiles Modell entwickeln muss. Zudem erfolgt Beratung meist flexibel und weist bereits agile Eigenschaften naturgemäß auf. Interessant bleibt dabei weiterhin, inwieweit bestehende agile Methoden aus der Umsetzung als Grundlage für agile Beratung dienen können. Naheliegend wären Anpassungen der bereits etablierten Methoden wie Scrum oder Kanban auf die Eigenheiten in der Beratung. Dies könnte möglicherweise zu neuen Methoden, aber auch zu einer neuen Form der Beratung führen, die den Fokus vor allem auf Transparenz und effiziente Einbindung der Kunden setzt.

 

 

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